局气要做一场痛苦的转型手术,韩桐为什么这么说?

局气,亦作局器,北京方言。形容为人仗义、豪爽大方,与人共事时说话办事守规矩,既不怕自己吃亏,也绝不欺负别人。多用于打赌或者比试的时候,意思是守规矩不耍赖。

以此为名的还有网红餐厅“局气”。局气的餐厅选址都比较偏僻,但门店面积却不小。走进局气,大部分人都会感觉“视觉紧凑”,并不狭小的空间里被眼花缭乱的北京符号填满,但显然,年轻人很买账。

可接下来,创始人韩桐却不打算再把局气做成主题文化餐厅了,而是要尝试做街边店、进社区,从一个胡同口卖吆喝的意见领袖,变成“邻居”的感觉。韩桐的终极目标是要做值得尊敬的全国连锁品牌。

这就相当于,局气放弃了让它声名鹊起的套路,转而换到了完全是另一种的打法、甚至是崭新的业态赛道。但韩桐却认为这并不突兀,只是“不同的阶段,要做不同的事儿。”

局气要做一场痛苦的转型手术,韩桐为什么这么说?-餐打听

草创阶段:必须让人记住你,文化是最佳武器

餐饮与文化、情怀这些元素具有天然的关联性。韩桐在创立局气之前,就曾经创立过8号院,也是地道的北京餐厅。

而后韩桐创立的大型社区功能性聚餐餐厅“四世同堂”,也是走的北京文化路数,只是操作手法从堆砌元素变成了民国范儿,因为这更适合四世同堂、家族聚餐场景。

之所以对北京文化抱有近乎偏执的坚持,一方面由于韩桐本人喜爱那个充满仗义、江湖气的老北京。另一方面,出于现实考量,想要迅速打出品牌、撕裂白热化的餐饮市场,就一定要有逼格、“让人家(顾客)记住。”

文化首先必须提炼成可视化、可触摸的具体物件儿。而想要让品牌真正变得有“逼格”,则要靠活动和走心的营销。

产品方面,“蜂窝煤炒饭”、“兔儿爷土豆泥”、“帅有何用”、“拆”这四个产品既是局气的创新菜,又是名副其实的颜值担当,到店的人几乎是桌桌必点。

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光是“蜂窝煤炒饭”,就研发了五版之多,它如今也被广泛应用到各门店中,成为了局气的一个视觉符号。“帅有何用” 是豌豆黄跟红豆糕,把它做成了象棋的样子,也是引得不少客人围观拍照。

就连点菜的菜单,也做成了古时候皇帝需要侍寝时,“翻牌子”的形式。

活动方面,韩桐先是请来10多位民间高手,年龄50岁左右、厨龄20-30年的北京大叔大妈,到店里给大家现场展示拿手菜,这种活动使餐厅的逼格瞬间得以提升,让人更有记忆点。

以上的文化造势是直接针对C端消费者的,而针对B端形成品牌溢价,局气也有自己的心得。

局气去年曾在某同城众筹平台发起了一次众筹,这可以说是一次“预谋已久”的公关行动,“我的目的很明确,就是做一次PR。”

通过一次600人认购、数额1亿元的众筹,以及与媒体的合作。局气在餐饮界可谓一炮走红,不仅如此还得到了大悦城这样的知名商业综合体的认可。

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韩桐对众筹有着自己的认知,他直言,如果一个是想长期发展的连锁品牌,众筹最好在不缺钱的时候做。如果真是缺钱,大可以把老店拿出来众筹,预支几年的利润去开店,这样对股东和品牌都是好事。老店盈利可预期,股东的收益与预期差别不会太大。

开新店众筹,企业要做好分利润、担风险的准备。

挣了钱,大家分,如果出现了众筹的新店不赚钱,甚至亏损的情况,企业要做好自己承担风险的打算,不要让众筹的股东一起承担。因为一旦大家共担损失,代价是超乎想象的沉重——原来的几百名铁粉,可能瞬间就会粉转黑。这对连锁品牌的影响是致命的。

所以,韩桐其实是把众筹单纯地看作是一次铁杆顾客的回馈活动和一次PR机会。

局气用文化做切入口、高举高打的品牌策略让其在草创阶段得以迅速走红。韩桐认为,餐饮企业在每一个发展阶段都有每个发展阶段的主要矛盾,在创业阶段尤其如此。

“首要任务是活下来、是切入市场、占有一席之地,所以要把形象和营销做好,产品这个时候做到不难吃就行。”

韩桐坦承,他并不认为局气在创业初期的产品做得有多么好。“都好就是都不好,团队的精力就那么多,只能集中力量解决主要矛盾。”

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全国连锁阶段:从景点定位向中央公园的转移

在局气品牌创立之初,韩桐就把其定义为一个全国连锁品牌、受人尊重的品牌。

筷玩思维认为,餐饮企业迈入发展后期摆在面前的有三条路:做小而美的百年老店、卖加盟做连锁,还有一种就是一家一家做直营连锁。韩桐选择了第三条路,“这是最苦的路。”为此,局气需要做一场巨大且痛苦的转型手术——从“景点”转型为“中央公园”。

之前韩桐将局气定义为“景点”,顾名思义,景点的拉客力非常强大,类似于敦煌、长城这样的知名景点,即使区位非常差,依然能够获取巨大的流量。局气正是借助这一势能,才做到了不靠黄金位置依旧能获得超高人气的成绩。

但如果要做全国连锁,那么这种张扬的大店就不再适合。固定成本、维护和运营成本都很高。更重要的是,这会让顾客产生距离感、不亲民。而连锁餐饮玩儿的就是复购率,像人们常常会逛中央公园一样,与顾客产生粘性就需要降低“门槛”。

此处的门槛不是指降低价格,局气的品牌调性决定了它的核心顾客,是那种不会为了便宜20块钱就会选择其它餐厅的人,降低价格等于自毁前途。

韩桐的转型策略重点是产品品质和让就餐环境更加亲民。

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首先是把环境色调降了下来,不再使用之前门店那种用张扬的装饰高度还原北京元素的技巧。同时,局气还会在店内融入一些别致的艺术设计,提升品牌的文化感。韩桐认为,视觉上过于张扬、刺激年轻人非常买账,但对一部分单纯想要享受菜品的顾客来说,反而是视觉垃圾。

全国连锁阶段,经营的主要矛盾是出品、服务这些近距离拼刺刀的东西,所有战略都要围绕菜品来做,“让就餐环境变得舒适,其实是让顾客的注意力全部集中到菜品上。”

其次,就是菜品质量,在全国连锁阶段,产品成了最主要的矛盾。局气准备花大力气把出品的质量提升上去,并一步步精简菜品数量,将不适合全国连锁的菜品逐渐删减掉。

据筷玩思维了解,局气每年两次调整菜单,每次去除10%,而具体删掉哪些菜、重点提升哪些菜的质量,则要根据餐饮数据系统中顾客的偏好来决定。

其实,这样的打法韩桐并非餐饮业第一人,西贝莜面村也经历了一模一样的转型过程。

早年间,西贝也是动辄近千平米的大店,店里面充斥着窑洞和西北大炕等符号化的装饰。而后在转型小型店铺时,也采取了平民化装修风格、精简菜品和聚焦著名的“好吃战略”。

筷玩思维曾在《杨记兴臭鳜鱼崛起的背后:不仅抢占心智那么简单》一文中详细介绍过杨记兴、西贝向传统菜系要品牌溢价的商业逻辑。如果说,那篇文章里提到的地方菜系正餐馆能够做大做强的根本所在,是后端和“里子”。

那么,局气的打法就是将这种“里子”转化为业绩的“面子工程”、是具体的运营策略。

也许,“向传统菜系要溢价”+“景点转型中央公园”的组合拳,可以成为未来中式正餐馆做大做强的一整套标准化打法。

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